מינוף מחלקה לשירותים חברתיים ברשות מקומית קטנה באמצעות פיתוח מנהיגות 

 נכתב בשיתוף עם בת שבע פרילוק – עו"ס, מנהלת מחלקה לשירותים חברתיים (MA) אלקנה

אפיונן של מחלקות רווחה קטנות

אחת השאלות המעסיקות אותנו הינה כיצד יכולה מחלקה לשירותים חברתיים, ברשות מקומית קטנה להטביע את חותמה ולהיות משמעותית ורלוונטית במקום בו היא פועלת?

המאפיינים הבולטים במחלקות קטנות הינם :

1)      כוח אדם מצומצם ביותר, לפעמים הוא פחות מתקן אחד ולעיתים תקנים בודדים.

2)      על העו"ס לדעת לטפל במגוון אוכלוסיות (בילדים ואנשים בעלי מגבלות, נערות ונערים במצוקה, קשישים ועוד), במגוון שיטות טיפול ולהכיר נהלים הנוגעים לצרכים שנים של המטופלים.

3)      העו"ס צריך להתערב באמצעות: חוק נוער, סדרי דין, חוק סיעוד וחוקים נוספים.

העדר כוח האדם מאלץ בדרך כלל לטפל בדחוף, בהתאם לחוקים או לנזקקות הבולטות.

עבודה קהילתית שאינה ממוקדת בדחוף ועוסקת בפיתוח ראייה מערכתית רחבה, אין בדרך כלל מי שיבצע .

לעומת מגבלות תקציב וכוח אדם, יש לישובים קטנים מספר מאפיינים שניתן להופכם ליתרונות. הראשון הוא היעדר שירותים, זוהי אדמה "בתולה " בתחום פיתוח השירותים לתושבים.  למחלקה שבה קיימת אוריינטציה קהילתית יש כאן הזדמנות לפתח מענים מגוונים בהתאם לצורכי האוכלוסייה. מצוקת כוח האדם הינה "צרה" משותפת של המחלקה לשירותים חברתיים ושל מערכות אחרות בקהילה. מספר אנשי המקצוע בתחומים אחרים מצומצם או שאינו קיים. אין בדרך כלל מחלקה לתכנון אסטרטגי ואין פרוייקטורים שיוכלו לפתח את השירותים. מצב זה  עשוי לעודד שיתופי פעולה בין מחלקות. מערכות היחסים הינן פחות פורמאליות ומאפשרות חשיבה, תכנון משותף ועבודת צוות.

גם לו ניתן היה לקנות את כל השירותים לפיתוח מענים קהילתיים,  זה לא יפחית את  הצורך בנוכחות עובד קהילתי קשוב ומיומן המכיר את המקום ופועל בו, או לחילופין, במנהל בעל ראייה מערכתית רחבה ואוניברסאלית ובעל יכולת לעבוד בשיתוף פעולה עם מערכות אחרות בקהילה. 

המחלקה לשירותים חברתיים באלקנה

המחלקה לשירותים חברתיים באלקנה מונה שתי עובדות סוציאליות ועובדת זכאות, מנהלת המחלקה ב % 75 משרה, עובדת סוציאלית ב-50% אחוזי משרה ועובדת זכאות ב % 50 אחוזי משרה.

מנהלת המחלקה הבינה שעל מנת להיות משמעותית במועצה ולהשפיע על הקהילה עליה להגדיל את כוח האדם הפעיל, כך גויסה רכזת התנדבות. המנהלת שנכנסה לתפקיד לפני כ -4 שנים זיהתה את ההכרח לתת מענה לצרכי התושבים הותיקים וחיפשה דרך איך לעשות זאת למרות כוח האדם הדל שברשותה .

כאן נוצרה הזדמנות למינוף המחלקה, כאשר פורשת צעירה ממערכת החינוך שחיפשה דרך לתרום לקהילה בהתנדבות הציעה את עזרתה. היא "נחטפה" לתפקיד לפני כשנה וחצי ומתפקדת כרכזת ההתנדבות במחלקה כמתנדבת.

חזון המחלקה :

חזון המחלקה הועלה על הכתב לפני כשלוש שנים, ע"י מנהלת המחלקה וצוות המחלקה.

א. פתוח ומתן שירותים אזוריים ברמה גבוהה ביותר לכל סוגי הצרכים באוכלוסיה תוך שיתוף תושבים, צוות      

    המחלקה ועמיתים ממחלקות אחרות ברשות .

ב. גיוס, מיצוי וניצול כל המשאבים הקיימים כל זאת לצורך בניית קהילה איכותית היוזמת ופועלת למען עצמה

   ולמען התושבים בכלל .

הישוב אלקנה :

אלקנה הממוקמת במערב השומרון הינה ישוב קהילתי שנבנה לפני 34 שנים על ידי משפחות צעירות

בשנות ה- 30 לחייהם שרצו להקים ישוב קהילתי כפרי ודתי. המתיישבים נמנו על הזרם הדתי לאומי, משכילים בעלי מקצועות חופשיים, תפקידים בכירים בשירות הציבורי, בהוראה, בעלי הכנסות מעל הממוצע.

כיום דור המייסדים התבגר ,אומנם חלקם עדיין עובדים, אך חלקם פרשו ממקומות עבודתם או נמצאים בתהליכי טרום פרישה מעבודתם.

ציבור זה מהווה כ % 30 מתושבי הישוב המדורג כאשכול 8 ברמה הסוציו-אקונומית בדרוג הלמ"ס.

בשנים האחרונות היישוב הולך ומתפתח, קמו שכונות חדשות, הדור הצעיר נשאר ביישוב ומתפתחת מערכת שירותים למשפחות. רוב השירותים הקיימים כעת הינם למשפחות ולילדים. עד עתה לא הוקם מערך שירותים לאוכלוסיה ההולכת ומתבגרת.

אלקנה למרות היותה יישוב קהילתי הקרוב מאוד לערים פתח תקווה וכפר סבא (כ- 20 דקות נסיעה)  תושבים רבים מאלקנה נהגו לצרוך ועדיין צורכים שירותי תרבות בערים הקרובות.

כיום עם העלייה בגיל יש רצון ליהנות ולצרוך שירותים בתוך היישוב עצמו. המתיישבים הוותיקים מוטרדים  מה יקרה עמם בעתיד כשהצרכים והיכולות ישתנו, איך לדאוג לרצף שירותים שיאפשר להם לסיים את חייהם בקהילה.

 תהליך התערבות בגישה קהילתית 

לפני כשנתיים הוחל בפיתוח גישה קהילתית עם צוות המחלקה לשירותים חברתיים. העובדים קבלו רקע תיאורטי ואחר כך החליטה מנהלת המחלקה להמשיך ולפתח את התפיסה הקהילתית ולהטמיע אותה בעבודת המחלקה. מנהלת המחלקה ראתה בגישה הקהילתית כלי למיצוב ולמיתוג המחלקה, למרות כוח האדם המצומצם והעדר עובד קהילתי, עובדה המקשה על קידום התערבות שתביא לפיתוח שירותים לקהילה.

 היה ברור שהגדלת תקנים אינה עומדת על הפרק ומנהלת המחלקה החלה לבדוק אפשרויות של הגדלת כוח האדם

על ידי מתנדבים. רבקה לביא (כיום רכזת מתנדבים) פנתה למחלקה כדי לייעץ למנהלת כיצד לפעול נכון בקהילה.

רבקה עצמה שייכת לקבוצת הגמלאים שחלק מהם סובל מבעיות בריאות וחלק אחר פעיל ועדיין במלוא אונו.

 גלגולו של רעיון :  

אחד הנושאים שבקשה המנהלת הגב' בת שבע פרילוק לקדם היה שילוב מתנדבים פנסיונרים במחלקה כמערך התנדבות. נערכה פנייה לגמלאים באלקנה, שהינם אנשי חסד, משכילים ובעלי הכנסות. לא היה לבת שבע ספק שהם יקפצו על הרעיון. נערכו ראיונות אישיים לבדוק עם הגמלאים מה ואיך היו מעוניינים לתרום. את הראיונות למתנדבים בצעו רכזת ההתנדבות וסטודנטית לעבודה סוציאלית.

בשלב השני :

נערכה פגישה קבוצתית בהשתתפות מרשימה ובה דובר על פיתוח נושא ההתנדבות כמענה חברתי ותרבותי לקשישים שביישוב, הפגישה הייתה מרתקת והדברים שנאמרו היו נהדרים אך הנושא לא עבר לפסים מעשיים, אף אחד לא התנדב, המסר של הפנסיונרים היה "הצורך קיים, אנו זקוקים שאת תעשי". 

האכזבה של המנהלת ורכזת ההתנדבות הייתה רבה, הם לא העלו בדעתן שזאת תהייה התוצאה. בשלב זה חזרתי להנחות את המחלקה לאחר נתק של מספר חודשים בהם אמנם שוחחנו בטלפון, אך המעורבות הייתה מינימאלית.

בשלב השלישי :

הוצע ע"י פנינה מילוא לראיין מחדש את הפנסיונרים כשהדגש היה בירור צורכיהם ורצונותיהם והתרומה לעצמם ולא על רצונם לתרום.

הראיונות התקיימו ע"י רכזת ההתנדבות ובסיוע סטודנטית לע"ס.

הגמלאים הביעו את הצורך בפעילות חברתית - תרבותית עבור עצמם, הם התגעגעו לתחושת הקהילתיות שאפיינה את הישוב בתחילת דרכו, שאבדה עם השנים. לאחר השיחות האישיות בהם הפוקוס היה על עצמם ולא על אף אחד אחר, נערכה שוב פגישה קבוצתית שבה הוחלט על הקמת מועדון 50+, (אומנם שם זמני), אך זה השם שנבחר.

כמו כן הוחלט בשלב הראשון להקים מועדון הסרט עם הרצאה , סעודת ראש חודש והרצאות לחברים. החברים בנו את התוכנית גבו כספים עבור הפעילות, עשרות חברים השתתפו ומשתתפים.

בשלב הרביעי :

החברים התלוננו על חוסר במקום מתאים לפעילות, הם רצו מקום לעצמם, בשלב זה ניסו להעביר את האחריות למנהלת המחלקה שתדאג להם ותלחם עבורם.

היה ברור שמאוד קל להיכנס לדפוס של לעשות עבור קבוצת הפעילים את העבודה, אך לדעתנו לא היה צורך, זוהי קבוצה בעלת יכולות, קשרים וידע רב מאוד.היכולה לנצל את הידע הקשרים והיכולת עבור עצמם. עשייה עבורם איננה נכונה מקצועית. במקום לאפשר להם להתנסות ולצמוח, היא רק תחליש אותם ותהפוך אותם לתלותיים. יהיה קשה מאוד להחזיר אליהם את האחריות.

על מנת לחזק את המחויבות של הקבוצה לתהליך, להגביר את ההבנה ולבנות עמם את העתיד אותו הם מבקשים, הצעתי לערוך להם סדנת חזון בו נקרין סרט העוסק בחשיבות החזון כגורם מניע ומקדם את הקבוצה, בפגישה שהתקיימה בהשתתפות של למעלה מ- 20 איש הוקרן הסרט "כוחו של חזון” שבסופו נערך דיון, הקבוצה חולקה לתת קבוצות, כל קבוצה כתבה את החזון שלה לגבי אוכלוסיית בני ה 50 + באלקנה. החומרים הכתובים גובשו לחזון משותף המפגש היה עוצמתי ביותר. התוצאה המשמעותית ביותר של המפגש הייתה ההבנה וההכרה שאף אחד לא מכיר ויודע את צורכיהם כמוהם, נאמר שאף אחד לא יוכל לחלום במקומם, לכן הם צריכים להיות החולמים והמבצעים. היכולות, הידע והחזון שלהם אינו ניתן לעשייה על ידי אף גורם אחר בישוב.

בעקבות פגישה זו השתנו הקולות, קבוצה מתוכם הלכה לפגוש את ראש הרשות והעלו בפניו את מצוקתם,

ובמקביל הם החלו לגלות את כוחם.

בשלב החמישי:

נוצרה פעילות יפה מאוד של תתי קבוצות בנושאים שנבחרו. בשלב זה מנהלת המחלקה ורכזת ההתנדבות זיהו, ראייה מצומצמת ומתבדלת של הקבוצות. כל קבוצה רצתה להצליח ולממן את עצמה. כל קבוצה התנהלה כמשק סגור. לא ראתה את כלל הפעילויות של הקבוצה, אלא רק את עצמה. בשלב הראשון היה מאוד חשוב לתת לחברים לבצע ולהצליח ואכן הנושאים שנבחרו הצליחו מעל המשוער, אך התפתחה ראייה שבה כל צוות רואה רק את עצמו. הוחלט לעשות מפגש נוסף של הפעילים בו הייתה התייחסות למצב המצוי מצד אחד, ואיך אנו רוצים להתקדם ולבנות את המערכת. בפגישה זו המשתתפים חולקו לתת קבוצות והיו אמורים ליצור את מבנה המועדון האידיאלי. 

הועלו 3 מודלים -

1. להמשיך להפעיל את המועדון כמו שהוא.

2. לבנות ועד מנהל להקמת המועדון בהתאם לראות עיניהם.

3. להקים עמותה מסודרת שתעסוק בהקמה וניהול של המועדון.

כל צוות הציג את המבנה שיצר - הדיונים היו סוערים, בסופם הוחלט לבנות צוות הקמה, ועל קבוצה אחת הוטל לבדוק את משמעות הקמת עמותה ובמה הקמת עמותה תקדם אותם. 

 בשלב השישי:

איוש בעלי תפקידים, אך אף אחד לא רצה לשמש כיו"ר, הציעו את רכזת ההתנדבות, היה ברור למנהלת המחלקה ולי שלמרות היות רבקה לביא רכזת התנדבות בהתנדבות צריך לבחור מישהו אחר מהקבוצה.

בשיחה עם המועמדת צבייה מינצר שבה נבחן התפקיד והמשמעות שלו, היא קבלה על עצמה להיות היו"ר. היה חשוב לבחור פעילה בעלת מקובלות חברתית משמעותית ויכולת הובלה. 

בשלב השביעי:

כתיבת חומרים על צרכים ותוכניות בנושא מועדון 50+, שאמורים להיות מיוצגים בפני ראש הרשות, ע"י חברי ועד המנהל בשיתוף צוות המחלקה. החשיבה הובילה לרצון ליצור רצף שירותים החל ממועדון הפועל לאורך היום ומספק פעילות פנאי וחברה, יצירת קהילה תומכת, עד דיור מוגן שיתנו מענה לתושבים על רצף הצרכים בגיל השלישי.

בשלב השמיני:

אלקנה אינה משופעת במבנים ציבוריים, המקום בו נפגשים הפעילים הינו מועדון ששימש בעבר מספר קטן של קשישים ונסגר. הוכנס חוג שחמט שהשתלט על המקום, עובדה זאת העלתה על סדר היום את התפיסה של המועצה על מקומם של בני ה-50 + שכפי שכתבה היו"ר הגב' צביה מינצר הם חשים כי נתפסים על ידי המועצה כ"שקופים". התהליך עורר את הפעילים להלחם על המקום למרות שאינו מספק את הצרכים, אך בינתיים אין להם מקום אחר תהליך שהינו חשוב ביותר לגיבוש ולכידות הפעילים.

בשלב התשיעי:

בהתאם לבקשתם, בניית בית ספר לפעילים, קורס לפיתוח מנהיגות לגיל השלישי, לוועד המנהל ופעילים נוספים, על מנת להקנות להם ידע וכלים ומיומנויות לפתח את הנושאים הרלוונטיים להם. נפתחה ההכשרה בהנחיית פנינה מילוא.

בשלב העשירי:

הפעילים עושים רעש, ראש הרשות  העביר מסר כי נראה לו שמנהלת המחלקה אינה מובילה מספיק את הפעילים והם עצמאיים מדי, היה צורך לחדד ולהבהיר לראש הרשות את התפיסה המקצועית שזו קבוצה שאינה זקוקה שיובילו וינהלו אותה אלא יעבדו איתה בשיתוף פעולה מלא, בו החברים הם המובילים, המכוונים את התהליכים ומקבלי ההחלטות.

סגנון העבודה שונה לחלוטין מהמקובל בעבודה של מחלקה לשירותים חברתיים, תפקיד המחלקה במצב זה הינו לאפשר, לסייע לקדם ולפתוח אפשרויות.

חברי הוועד המנהל וצוות המחלקה הצליחו להעלות את נושא חשיבות המבנה לסדר היום, מה שהביא להחלטה חד משמעית של מועצת הרשות בהובלת וגיבוי ראש הרשות על הקצאה המבנה לטובת המועדון.

בימים אלה מתחיל יישום תוכניות לפעילות מורחבת ומגוונת במקום.

סיכום

תהליך העבודה באלקנה התמקד בקבוצה שאיננה הקבוצה הקלאסית במחלקות לשירותים חברתיים, קבוצה חזקה עם משאבים וכוחות הלומדת לפעול ולקדם תוכניות עבור עצמה. תפקיד המחלקה היה לראות את הצורך של הקבוצה לעבוד עמה בשיתוף בזיהוי הכוחות ,לאפשר להם צמיחה, התפתחות ואף לעשות טעויות. במקביל להיזהר לא ליפול למלכודות הניהול והשליטה בהם. במשך התהליך היו נקודות קריטיות, אך הצוות ידע להתגבר עליהם, כיום מקומות סמוכים באים ללמוד על התהליך. ניתן לומר היום ש"הרכבת יצאה מהתחנה " יש קבוצה שמנהיגה את הנושא, הם מקבלים סיוע מהמחלקה לשירותים חברתיים ,אך האחריות היא שלהם.